La necesidad de ser reemplazado
Imagínate pasar de ser “el 10” en tu equipo de fútbol a empezar a quedarte siempre en la banca como observador. A quienes les gusta el fútbol, seguro entenderán ese sentimiento de estar desde afuera queriendo jugar y dejarlo todo en la cancha. Eso es algo que puede pasarle a los emprendedores cuando después de haber liderado su compañía por años, se dan cuenta que ya no son el 10 que su equipo necesita.
Lo anterior puede sonar romántico y hasta cliché, pero he visto procesos positivos y negativos de cuando eso pasa, y ambos casos como siempre me dejan muchos aprendizajes. Empecemos por los casos difíciles, esos en los que el emprendedor no tiene la capacidad de salir de la cancha y darle la banda de capitán a otro. Aunque uno no lo crea, es muy común que los emprendedores no traigan a las personas adecuadas y muchas veces se queden atados al sueño de ser CEO o cualquier otro C-level. Sin embargo, hay empresas que han fallado o que se han estancado solo porque algún founder no pudo entregar su puesto.
Los sentimientos de dejar de lado algo que uno ha construido desde cero son supremamente humanos, melancólicos y hasta angustiantes. Si uno pudiera expresarlo en otras palabras, dejar la startup se siente como cuando un hijo sale de la casa y como papá llega el típico sentimiento de: “creció muy rápido”. Esa sensación puede llenar de orgullo y a la vez de miedos, un papá nunca sabe si al hijo le irá bien y si seguirá en el mismo camino que le enseñaron. Eso mismo es lo que un fundador siente cuando debe dejar su startup en manos de otros, no es claro si la startup tomará el camino que se habían soñado en la visión inicial, pero ya no hay cómo controlar ese camino.
Un founder que no deja ir su rol por temor o por ego puede terminar haciendo mucho daño a la compañia y, aunque suene egoísta y capitalista, el juego de construir una startup siempre trata de priorizar el bien de la empresa y el crecimiento de la misma. Tener un emprendimiento “Lifestyle” es muy diferente a tener una startup y más si se levanta capital, pues cuando el fundador ya obtuvo recursos de terceros tiene una resposabilidad adicional. Ni el emprendimiento “Lifestyle”, ni la startup, son uno mejor que el otro, no existe semejante competencia aunque algunos lo quieran ver así, solo son tipos de negocios diferentes que por ende tienen responsabilidades distintas.
Cuando uno construye una startup, uno esta construyendo la promesa de lo que podría ser la empresa que lidere un mercado, por lo que se buscan negocios que en un menor tiempo puedan conquistar industrias enteras, como el típico caso de Uber, Netflix o NuBank. Ante una apuesta de semejante tamaño, los fundadores necesitan crecer a un ritmo acelerado, pues necesitan darle la talla al negocio. Sin embargo, hay fundadores y personas que no tienen los skills para los negocios en fases más tardías y cuando no lo reconocen terminan convirtiéndose en el mismo techo de la empresa.
Algún día conversé de esto con un grupo de founders en etapa pre-serie A y serie A+. Entre la conversación surgieron muchos puntos de vista, pero el que tuvo más acogida fue el de un founder que decía que tomar distancia en este momento tan crucial se sentía como una carta de renuncia que no estaba dispuesto a dar. Entiendo que su posición viene de un lugar de lucha y mucha resiliencia, en donde este fundador ha batallado las guerras más difíciles que le ha puesto su startup y siempre ha logrado cumplir lo que esta necesita; por lo que pensar que esta vez no lo lograría puede sonar como rendirse. No obstante, una startup en una fase de consolidación como la de este emprendedor en etapas más avanzadas necesita de algo mucho más que resiliencia y lucha constante.
No quisiera subestimar lo que la resiliencia significa para cualquier negocio de cualquier etapa, pero hay tamaños de problemas y de oportunidades que exigen algo extra. Hay cosas que solo la experiencia le entrega a las personas, por ejemplo: el manejo reputacional de una marca, el manejo de conflictos, la internacionalización y otros temas naturales que una startup en fases previas a convertirse en scaleup exigirá. La profesionalización es una de las tareas más comunes que surgen ante esas exigencias y con ello el manejo de un equipo de miles de personas, la estructuración de procesos, el manejo de juntas directivas y muchas otras cosas similares.
A veces esto puede sonar aburrido para algunos fundadores, por lo que lo procrastinan o lo dejan de lado, siendo que es algo clave para la empresa. Es normal que quienes tenemos un ADN más constructor, de asumir riesgos y ser creativos no sintamos mucha motivación por ordenar y seguir procesos. Por esto, cuando una empresa empieza a necesitar de dichos mecanismos, lo que era útil del ADN creativo y hands on ya no lo es.
Hay un fundador Colombiano con quien pude trabajar de cerca durante su proceso de salida de su startup, llegó a un punto en donde empezó a cerrar negocios con las empresas más grandes del mundo como Meta, por lo que la startup empezó a exigir profesionalización, certificados de seguridad complejos, más recursos y muchos procesos. Recuerdo mucho que cuando esto pasó, él de manera inmediata decidió empezar a rodearse de personas con mucha más experiencia de la que él tenía, contrató líderes de otras empresas de tecnología que sabían llevar implementaciones difíciles y robustas para compañias grandes y en ese camino fue entendiendo que él ya no era el CEO que su startup necesitaba.
Un día tomándonos un café y hablando off the record de su negocio me confesó que no sabía cómo liderar a quienes había contratado recientemente, empezó a sentir que no entendía el nivel de conversaciones que se estaban teniendo en su empresa ahora y por esto rápidamente intentó ponerse a la vanguardia y estudiar. Intentaba leer horas, ir más frecuentemente a coaching, acercarse más a sus mentores founders que lo habían visto crecer e hizo todo lo que pudo para aprender los términos y las habilidades que necesitaba este nuevo tipo de CEO y aún así no lo logró. Él me contaba que se sentía como estar en su primera maratón como corredor primerizo enfrentando a maratonistas de hace años y aunque podía salir a toda velocidad al inicio de la carrera, al cabo de un tiempo volvía a perder el ritmo y quedarse sin aire.
[Mi forma gráfica de entender esa sensación de un fundador que intenta ir al ritmo de quienes tienen más experiencia, pero sabe que necesita ser reemplazado]
Me acuerdo que después de ese café que nos tomamos me escribió por WhatsApp compartiéndome la vacante de CEO que estaban buscando y cuando le pregunté cómo se sentía, solo me dijo: hay mejores maratonistas para terminar esta carrera que yo. Esa respuesta me dejó asombrada por su nivel de humildad y sensatez a la vez. Tanto él, como yo, como todo su equipo, sabíamos que él iba a poder lograr ser ese CEO al cabo de 1 o 2 años, pero los resultados actuales de la compañía no podían esperar tanto tiempo.
Después de salir de esta empresa este emprendedor volvió a emprender, fracasó en otra compañía y ahora está construyendo su cuarta startup en la que va muy bien. A la vez sigue siendo parte del board de esta startup de la que dejó de ser CEO y hace muy poco esta startup fue adquirida por otros grandes compradores. Hoy lo veo muy diferente, hoy veo un ser humano que entendió lo que le lo recarga de energía y en lo que es bueno: construir de 0 a 10 y de allí traer a otros que lleven de 10 a 100.
Cuando contrató a su sucesor encontró una persona con todo el expertise que la startup necesitaba pero siempre cuidó una cosa: que el nuevo CEO compartiera sus mismos valores. Viendo este proceso me pareció admirable su manera de entender qué cosas no podía dejar deliberadas a otro nuevo que ocuapara su rol y qué cosas necesitaba dejarle a la experiencia. Protegió la cultura que hizo de esta startup una compañía grande, pero también soltó el proceso que no conocía y en vez de hacerle la vida imposible a la startup o al nuevo CEO por sus miedos, enseñó y acompañó en lo que él sabía hacer y abrió la puerta para que otro pudiera enseñarle y manejar lo que él no sabía hacer.
Volviendo a la metáfora del fútbol inicial, de alguna u otra manera él fue un 10 en la cancha mientras el equipo llegaba a las semifinales, pero supo elegir cómo traer a quién podía jugarse un partido contra los finalistas para llegar a una victoria. Y aunque no es común cambiar de 10 en el fútbol, todos sabemos que hay partidos que por su estilo de juego necesitan ser jugados por otros. Eso es lo que como fundadores necesitamos aprender y desligar el ego para entender la necesidad de ser reemplazados como una oportunidad y no como una amenza.
Gracias a este founder que off the record me pudo compartir todos estos sentimientos. Gracias a los que aún no se han ido de sus roles actuales y me permiten ver su proceso. Y gracias a Rockstart que me abre el camino para conocer tantas historias en tantas fases diferentes de las empresas y de maneras tan humanas.