La delgada línea entre experimentar e improvisar

El otro día hablaba con mi esposo, que trabaja en HubSpot (una de esas empresas tech ya consolidadas que alguna vez también fue una startup). Él viene del mundo corporativo, ama los procesos, los manuales y los flujos de aprobación. Yo, en cambio, soy más del caos startup. Me aburro fácil con los procesos y prefiero el movimiento constante, aunque a veces no tenga claro hacia dónde vamos.

Me contó que su equipo decidió reforzar uno de sus valores: la agilidad. La rapidez de cuando todo inició. Algo que suena lógico en cualquier empresa tecnológica. Y como pasa siempre que hablamos de estos temas, nos enfrascamos en una conversación profunda (y medio apasionada) sobre lo que realmente implica ser “ágiles”. Porque sí, muchas veces ese discurso de moverse rápido se convierte en la excusa perfecta para que florezca lo más chambón de algunas personas.

Me acordé de un “desarrollador” con el que trabajé alguna vez. Cada vez que me entregaba código roto o una plataforma que se caía con menos de diez usuarios, se justificaba diciendo: “Es que así pasa cuando uno trabaja con metodologías ágiles”. Como si hacer sprints o experimentar rápido fuera sinónimo de hacer las cosas mal, sin pruebas, sin criterio y sin cuidado. Y lo cierto es que lo he visto muchas veces. En las startups que acompaño hay empleados que se esconden detrás de la “rapidez” para justificar entregas a medias, decisiones sin sustento y resultados flojos.

A veces me pregunto cuál es el punto medio. Porque en mi experiencia, tanto con corporativos como con startups, ese equilibrio es casi inexistente. Y hay un tema aún más difícil, aunque todos usen las mismas metodologías y libros, en realidad todo depende de la cultura.

En los corporativos, la jerarquía y la lentitud matan ideas. Con ellas, se van también negocios emergentes, caminos de crecimiento y oportunidades para reinventarse. Pero en el otro extremo, en el mundo startup, la velocidad mal entendida se convierte en el escondite perfecto de personas desordenadas, chambonas y poco profesionales que pasan desapercibidas porque “todo se está construyendo”.

Hace poco vi un caso que me dejó pensando. Un equipo nació como spinoff dentro de una empresa grande y tradicional. Tenían una idea potente, buena energía, y algo de esa rebeldía necesaria para crear desde cero. Pero adentro, el ritmo era tan lento y lleno de burocracia que el equipo empezó a apagarse. Así que lo sacaron. Le dieron aire, espacio y libertad para crear. Y afuera, volaron. Avanzaron tan rápido que cuando quisieron reincorporarlos al negocio madre, ya no encajaban. Literalmente. Casi todo el equipo amenazó con renunciar porque sentían que la cultura corporativa los asfixiaba. ¿Estuvo mal? No lo sé. No creo que se trate de bien o mal. Más bien se trata de cultura.

Porque al final, esto va más allá de elegir entre rápidos o lentos. Se trata de tener ojo fino para ver quién está realmente comprometido con construir bien y quién se esconde detrás de la velocidad para justificar chambonadas. Pero también, ojo fino para reconocer cuando alguien que sabe ordenar también puede tener la maravilla de la cualidad de encontrar el “cómo si” entre la rapidez.

He tenido en mi equipo a los dos tipos: los lentos que se quejan de todo pero que, con las peleas correctas, terminan aportando cosas buenas y con mucha dedicación; y los rápidos que hablan bonito, entregan rápido y, cuando uno se da cuenta, han quemado datos, dejado clientes insatisfechos y causado horas de re-procesos y trabajo que se tiene que volver a hacer de ceros y no se ven a simple vista. El problema con los chambones es ese: a veces no los identificas hasta que el daño es profundo.

Y sí, prefiero tener que pelearme con un lento, que enfrentar los efectos silenciosos (pero corrosivos) de alguien que se escuda en la rapidez para no hacer las cosas bien.

Lo más peligroso de estas personas no es lo que hacen a simple vista, sino lo que dejan sembrado. Son como un virus silencioso. No llegan haciendo escándalo. No gritan ni lanzan alertas. Se infiltran en los equipos dando una percepción de “esto ya está” y de “yo lo saco rapidísimo”. Pero en el fondo, se esconden en las células de la cultura de la empresa, modifican el código sin que nadie lo note y empiezan a normalizar prácticas mediocres, atajos mal pensados y decisiones sin fundamento. No generan síntomas inmediatos. De hecho, muchas veces incluso parecen productivos. Hasta que llega el momento de estrés: una crisis, un crecimiento acelerado o una entrega clave. Y ahí se reactivan. Como todo virus que parecía dormido, se manifiestan en forma de caos: datos mal gestionados, clientes furiosos, bugs por todas partes y lo peor equipos agotados tratando de arreglar lo que nunca debió estar roto (y que algunos buenos empleados perciben como falta de liderazgo y como si los líderes premiaramos a las personas incorrectas).

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El problema es que no existe una vacuna mágica para proteger la cultura de ese tipo de infecciones como si lo existe para los virus del cuerpo. Puedes tener valores escritos en las paredes, metodologías de libro implementadas, líderes atentos y hasta procesos de formación. Pero estos virus culturales son escurridizos. Se camuflan en el lenguaje del “startup mode” y el “fail fast”, y solo bajo presión muestran su verdadera cara. Cuando ya es tarde.

Por eso, todo se trata de cultura, de personas que entiendan muy bien lo que sí significa agilidad. Es la labor de construir una cultura que no solo celebre la agilidad, sino que también exija el rigor, es un trabajo constante, quirúrgico y hasta incómodo. Implica tener el coraje de identificar esos comportamientos antes de que hagan metástasis y corregirlos sacando a las personas (aunque traiga muchas peleas). Porque al final, una persona que va lento pero con intención puede ser guiada, empujada y desafiada a ir más rápido y a experimentar. Pero una persona que se esconde en la velocidad para no rendir cuentas... esa, si no la ves a tiempo, puede costarte mucho más de lo que crees.

En fin, ser ágil no es moverse rápido. Aunque hay una delgada línea entre experimentar e improvisar, ser ágil es moverse bien e iterar constantemente con un norte claro. Gracias a los empleados que rápidamente han podido señalarnos cuando algo así esta por suceder y hay un virus escondido que los líderes no vemos. Gracias a los demás lideres de equipos, tanto fundadores como de corporativos, que se han desahogado conmigo y me permiten aprender de esas situaciones que viven. Y gracias a quienes leen este blog.

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