¿A quién oír?

En el ecosistema del emprendimiento hay algo muy poderoso: las ganas que todos tienen de dar feedback. Los emprendedores saben que empezar algo desde cero es muy difícil, y por eso existe una cultura de ayudar al otro que, aunque en muchas ocasiones es positiva, también puede ser letal. Sobre todo para quienes aún no entienden las dinámicas del ecosistema.

La semana pasada estuvimos en el Colombia VC Week, que organizamos cada año en Rockstart, y tuvimos más de 350 speed meetings para que las startups se reunieran con fondos de inversión, ángeles, corporativos y otros emprendedores. Al final del evento, varios founders se me acercaron para decirme que no sabían qué hacer con tanto feedback recibido, y que, para colmo, gran parte de esos consejos eran contradictorios.

Un amigo que tiene un negocio más tradicional siempre me dice que eso, el feedback y estos eventos, es lo que más envidia de los emprendedores de startups. Pero cuando uno es ajeno o primerizo en este ecosistema, todo puede sonar tentador de escuchar, positivo y digno de recibir como retroalimentación. Sin embargo, no todos los feedbacks son válidos. De hecho, dentro de Rockstart tenemos un apodo para el emprendedor que escucha demasiado: el emprendedor "sí señor". Es ese founder que le dice "sí" a todo el mundo para ser querido y termina construyendo un Frankenstein de negocio, hecho de retazos de consejos de mentores, amigos, inversionistas y conocidos que no funcionan para su mercado.

Escuchar no es malo, por supuesto. De hecho, es muy valioso tener la humildad de reconocer que no se sabe todo y que hay otros con más experiencia que pueden aportar. Pero al final del día, el negocio es tuyo, y nadie, absolutamente nadie, debería conocerlo mejor que tú como emprendedor. Si alguien externo sabe más de tu negocio que tú mismo, algo está fallando.

En nuestro programa en Rockstart tenemos un espacio que llamamos Founder Talks, donde emprendedores que van un poco más adelante comparten sus experiencias con nuestros founders en etapas tempranas. En esas charlas, es común que los speakers caigan en la tentación de generalizar y lanzar afirmaciones categóricas que no aplican a todos los negocios. Por ejemplo, en una de estas sesiones, un founder dijo que el mercado de SMBs (Small and Medium-Sized Businesses) no tenía futuro, que no había un tamaño de mercado suficiente para construir una gran empresa allí. Sin embargo, en otra charla, otro founder, que ha construido un negocio valorado en más de 50 millones de dólares precisamente en ese mercado, contaba lo contrario.

Entonces surge la pregunta típica: ¿a quién le creo?

La realidad es que ambos tienen razón desde su perspectiva. El primero no logró escalar su negocio con SMBs porque le costaba demasiado atenderlos para el ticket promedio que recibía. En cambio, para el segundo founder, empezar en SMBs fue una gran decisión: era un mercado tan fragmentado y desordenado que su ventaja competitiva fue precisamente entender cómo venderles y cómo estructurar una buena estrategia de distribución en medio del caos, cosa que sus competidores nunca lograron.

Así que vuelvo a preguntar: ¿a quién oír? Después de esa historia, parece más tentador creerle al segundo emprendedor, que convirtió un desafío en una ventaja competitiva. Pero si tú eres un founder que ha sufrido vendiendo a SMBs por el bajo ticket y la alta exigencia de estos clientes, probablemente empatices más con la primera historia y creas en ese feedback. Eso demuestra lo relativo que puede ser la retroalimentación, y lo importante que es no tomar como verdades absolutas los consejos de cualquier mentor, inversionista o emprendedor.

Otro ejemplo aún más claro: en una de nuestras charlas recientes, un founder dijo que el venture capital (VC) es una mentira, que no se puede construir una empresa real solo con capital de riesgo. Claro, este emprendedor ha tenido el privilegio de levantar deuda y trabajar con private equity gracias a su trayectoria, así que habla desde su experiencia. Pero, lamentablemente, no todas las startups tienen esa posibilidad ni trayectoria. Para algunas, el VC sigue siendo una vía válida para escalar.

Dicho esto, es totalmente cierto que el VC no es para todos y que hay más fracasos que éxitos en esta industria. De hecho, existen empresas hermosas y rentables que nunca levantarán venture capital, y está bien. Por eso el VC está pensado para menos del 10% de los emprendimientos que se crean, lo que lo convierte en una vía todavía más exclusiva y difícil.

Este ejemplo del VC me recuerda a muchas charlas que me han pedido dar para emprendedores tradicionales, donde me siento absolutamente irresponsable enseñándoles cómo hacer fundraising. Son empresas con buenos modelos de negocio, pero sin potencial de escalabilidad por la naturaleza de su operación. Aun así, pagan cursos de fundraising o growth creyendo que es lo que necesitan, porque parece ser la tendencia. Desde mi posición dentro de un VC, tengo absoluta claridad: menos del 1% de ellos levantará capital, no porque tengan malos negocios —todo lo contrario— sino porque simplemente no son el tipo de negocio que busca un VC. Y, aun así, siguen pensando que levantar capital es el siguiente paso natural de su emprendimiento.

Siempre intento hacer esa aclaración. La realidad es que levantar capital es para pocos, y en el mundo hay muchísimos más emprendimientos tradicionales que startups VC-backable. Sin embargo, al asistir a estos cursos o escuchar a ciertos speakers, se forma la idea de que levantar capital es sinónimo de éxito, cuando en realidad no aplica para la mayoría. Esto sucede porque están yendo a pedir feedback a quienes invierten o a quienes han levantado y promueven que más lo hagan.

En muchos libros se dice que el feedback es un arma poderosa solo si se sabe pedir. Es decir, hay que saber hacer las preguntas correctas a cada persona. En The Coaching Habit, de Michael Bungay Stanier, hay varios ejemplos de cómo formular buenas preguntas para recibir retroalimentación útil. En resúmen, si dejamos las preguntas demasiado abiertas, las personas opinarán sobre cualquier cosa, incluso sobre temas que no entienden. Por eso es crucial preparar preguntas según con quién estemos hablando.

El problema es que siempre que hacemos un pitch o que vamos a un evento, terminamos preguntando cosas muy abiertas y generales a cualquier persona como por ejemplo: “¿Cómo lo ves?”, o “¿Qué tal te parece?”, o peor aún “¿Lo usarías?”. Cuando hacemos esas preguntas, las personas van a dar feedback general y hasta pueden dar recomendaciones que no entienden y de las que no tienen experiencia. Lo que realmente funciona es hacer preguntas pensadas a cada persona, por ejemplo si es con un inversionista potencial podríamos preguntar: ¿Qué tendría que lograr para que un fondo como el tuyo invierta en mí en los próximos seis meses? Si es con otro emprendedor, asegúrate de conocer su experiencia y enfoca tus preguntas en situaciones que él haya vivido, similares a las que tú estás enfrentando.

En otras palabras: para que el feedback sea realmente útil, puedes escuchar a muchos, pero solo si les haces las preguntas correctas, en función de lo que han vivido y pueden aportar a lo que tu estás viviendo.

Hay una charla muy famosa en la biblioteca de Y Combinator que explica justo esto. Adora Cheung habla sobre la “curva de la honestidad” y cómo, dependiendo de dos variables —la cercanía con el founder y si la persona paga por el producto—, se puede medir qué tan honesto será el feedback recibido.

Como muestra la gráfica, las personas cercanas que además son clientes tienden a suavizar la verdad por cariño o compromiso a “apoyar el negocio”. En cambio, los extraños que pagan por el producto suelen ofrecer una visión más objetiva. Lo paradójico es que, cuando el producto es gratuito, se invierte la dinámica: los extraños no se sienten comprometidos y dan opiniones vagas, mientras que los cercanos ofrecen retroalimentación más honesta porque quieren ayudar en la construcción del producto.

La curva de la honestidad revela cómo el feedback está muchas veces sesgado por emociones o por el ego. Por eso, debemos ser cuidadosos con a quién escuchamos y construir un criterio sólido, que no nos lleve al extremo de la terquedad, pero que nos permita filtrar qué aplicar y qué dejar pasar.

Discernir siempre será difícil y problemático. Pero con el tiempo, se convierte en un instinto que todos los founders empezamos a desarrollar, sobre todo cuando conocemos profundamente a nuestros usuarios.

Gracias a todos los que dan feedback con buena intención y hacen de eso una herramienta poderosa para los emprendedores. Gracias a Y Combinator por compartir contenido de tanto valor. Y gracias a quienes leen este blog para seguir aprendiendo.

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